Кадровый вопрос: реальные истории бизнесменов

Профессионалы, ау!

В 2001 году вице-президент банка «Агрооптторг» Владимир Донской и глава московского представительства завода «Гомсельмаш» Екатерина Танцевило основали собственную компанию. Направление бизнеса выбрали «вечное» – переработка молока на собственном мини-заводе, который решено было построить в Рязанской области. Место, рядом с небольшой деревней Новоселки, показалось удачным. Под боком хозяйства, готовые снабжать сырьем. Москва, где планировалось продавать пастеризованное молоко, сметану, творог и масло, всего в сотне километров.

Завод назвали «Приокский», а для реализации его продукции компаньоны создали собственный торговый дом «Ока-Река». Поначалу все шло гладко. Строительство помещений было завершено уже к концу 2001 года. И тут назрела первая серьезная проблема. Подошло время устанавливать оборудование, а главного инженера и главного технолога, знающего молочное производство, найти все не удавалось. Местным жителям не хватало квалификации, столичные специалисты ни за какие деньги не желали покидать Москву.

– Можно купить самое дорогое импортное оборудование. Но без профессиональных специалистов эффективно работать оно не будет, – убежденно говорит сегодня Владимир Донской. Однако два года назад постигать эту простую истину пришлось методом проб и ошибок. Пока подходящих людей не было, владельцы «Приокского» решили привлечь внештатного специалиста. Им стал сотрудник Рязанского НИИ пищевой промышленности, который предложил установить на заводе самодельное оборудование стоимостью всего 800 тыс. рублей, что было в четыре раза дешевле, чем подобный серийный комплект.

– Мы согласились, решив сэкономить, – вспоминает Екатерина Танцевило. – И через несколько месяцев поняли, что совершили ошибку. Детали для монтажа технологической линии были подобраны неверно. Например, для ее сборки использовались обычные водопроводные краны всего по 100 рублей за штуку. Но специфика молочного производства такова, что после каждой смены краны надо снимать, разбирать и промывать. Иначе в крановых стыках скапливаются бактерии и качество молочных продуктов ухудшается. Водопроводные краны регулярно выполнять такую операцию не позволяли. А главным неприятным открытием стало то, что «доморощенное» оборудование с заявленной производительностью пять тонн в сутки в действительности было способно переработать не больше трех.

Могли ли предвидеть это предприниматели, не искушенные в тонкостях молочного дела?

Работа над ошибками

В конце 2002 года под патронажем уже другого привлеченного инженера пришлось полностью заменить оборудование. Донской и Танцевило установили отечественную технику, выпущенную специализированными предприятиями. И неожиданно решился первый кадровый вопрос.

– Главным инженером мы пригласили Сергея Быкова – наладчика, который приехал устанавливать новое оборудование, – рассказывает Донской. – По счастливому стечению обстоятельств постоянно он жил в Зарайске, в 60 километрах от Рязани, а постоянно работал в Москве. Наш завод оказался ближе к его родному дому, а предложенная зарплата – выше прежней.

В итоге с марта 2002 года Сергей Быков начал работать на заводе. С его приходом многое изменилось. Если раньше каждую неделю приходилось останавливать производство из-за серьезных поломок, то теперь оно работало без перебоев. Например, Быков обнаружил, что пастеризатор – один из главных элементов производственной цепочки – был неправильно собран. В результате пастеризованное молоко смешивалось с сырым и хранилось максимум два дня. После того как неполадка была исправлена, срок хранения молока увеличился до пяти дней.

Главного технолога и его заместителя удалось найти на одном из предприятий Рязанской области – Рыбновском молокозаводе, где практически остановилась работа. Тем не менее, рыбновских специалистов пришлось агитировать за переход на «Приокский». Сначала они слабо верили в перспективы нового предприятия, но затем все же согласились.

Что касается рабочих – около 30 человек, то их владельцы завода искали более года.

– Подобрать квалифицированные кадры в сельской местности в принципе невозможно, – считает Владимир Донской. – Поэтому мы в первую очередь обращали внимание на желание трудиться, а не на профессиональный опыт. Из всех работников нашего завода только четверо имеют образование и опыт в области молочного производства. Как оказалось, этого вполне достаточно. Остальных основам производства за неделю обучили главный инженер и главный технолог.

Вопросы педагогики

Штат «Приокского» невелик. Может быть, поэтому его владельцы пока не задумывались над созданием какой-то стройной системы обучения и мотивации персонала.

– С главным технологом, первоначально приглашенным на завод, у рабочих отношения не сложились: ее распоряжения выполнялись неохотно, – вспоминает Танцевило. – Поломке оборудования люди радовались как лишнему выходному. Пришлось исправлять кадровую ошибку. Главного технолога предприниматели уволили, а освободившуюся должность предложили занять его заместителю.

– Новый руководитель – обаятельная женщина, с позитивным настроем к работе. И у людей изменилось отношение к труду, – продолжает Танцевило. – Теперь рабочие, бывает, даже по ночам не спят, беспокоятся, как там сметана, будет ли готова к утру.

Большинство работников живет далеко от завода, в среднем в радиусе 40 километров. Каждый день на работу и обратно их возит служебный автомобиль.

В целом приобретенными кадрами владельцы завода довольны.

– Просидев несколько лет без зарплаты, они ценят работу и выкладываются по полной, отрабатывая свои деньги, – говорит Донской. – Ежемесячный фонд оплаты труда составляет на заводе около $10 тыс. Средняя зарплата 6000 рублей. Для Рязанской области это приличная сумма. Соседние предприятия платят всего по 1500 рублей.

Из всего коллектива только один человек решил сыграть на дефиците квалифицированных кадров и стал требовать повышения зарплаты, ничем себя особенно не проявив. Он трижды уходил с завода – и все равно потом возвращался.

– Показывал характер, – замечает исполнительный директор Алексей Шишов.

Единственная серьезная проблема, с которой недавно столкнулись владельцы «Приокского», – это воровство.

– Раньше люди уносили домой по пачке масла либо по пакету молока – и мы на это закрывали глаза, – говорит Донской. – Думаю, в деревне это совершенно нормально. Люди здесь воспринимают завод как свое хозяйство, свой дом. Но если масло тащат коробками, это уже переходит все рамки. И что делать с несунами, мы пока не знаем. Один мой знакомый поставил на своем предприятии повсюду видеокамеры и потратил крупную сумму на организацию охраны. Но нам такие меры предосторожности не по карману. Пока мы ограничиваемся разъяснительными беседами.

Московский дебют

Первая продукция на новом оборудовании была выпущена в декабре 2002 года. В 2003 г. заработал торговый дом «Ока-Река». Однако в московские супермаркеты сразу, как мечталось, попасть не удалось.

– Торговые сети берут продукты «с историей продаж», – говорит Донской. – Чтобы ее наработать, мы почти полгода продавали молоко на столичных рынках.

В мае прошлого года продукты торгового дома «Ока-Река» впервые поступили в продажу в супермаркеты: «Новокосинский», «ПродМак», затем – в «Перекресток». Чтобы закрепить отношения с сетями, нужно было сразу продемонстрировать хорошие продажи. Для стимулирования спроса компания решила организовать в двух супермаркетах серию дегустаций. Новые задачи подтянули за собой и новые кадровые сложности.

В первую очередь потребовался специалист для организации дегустаций. Танцевило пригласила свою знакомую, которая работала в деканате московского Института сельского хозяйства им. Горячкина. Донского эта кандидатура тоже устроила. По его мнению, какой-то особый опыт для координации работы промоутеров не нужен, гораздо важнее уметь общаться с людьми, обладать педагогическими навыками. Тогда же у него появилась идея привлекать для проведения промо-акций не симпатичных девушек, как это делают другие фирмы, а женщин «в возрасте».

– Что девятнадцатилетняя девчонка знает о настоящем сливочном масле или сметане?! – восклицает Донской. – Да ничего! А пятидесятилетняя мать семейства отлично в этих вопросах разбирается. К тому же к человеку с жизненным опытом доверия больше, и если он к тебе обратится, проигнорировать его будет невежливо.

«Ока-Река» дала объявление в газету «Из рук в руки» – и получила мгновенную реакцию, ведь женщинам старше 50 сложно найти работу. В день поступало по 50 звонков. В итоге было отобрано десять человек. Для них был проведен инструктаж: как построен технологический процесс на «Приокском», как выглядят окрестности деревни Новоселки, где расположен завод. Ведь промоутеры должны дать ответ на самые каверзные вопросы покупателей, представляясь, по задумке организаторов акции, рязанскими жительницами.

Результаты дегустаций превзошли все ожидания. В дни их проведения заказы молока в «Оке-Реке» увеличиваются в семь с лишним раз.

– В Москве потребители довольно консервативны, их необходимо энергично убеждать попробовать что-то новое, – говорит Донской. – Но нашим сотрудницам это удается. С покупателями они общаются очень приветливо, но настойчиво: сами подкладывают пакеты с молоком в их корзины. Работают наши промоутеры во время дегустаций по 3-4 часа в день, за час получают по 100 рублей. Конечно, брать на постоянную работу мы их не собираемся, но обращаться к ним во время подобных акций намерены регулярно.

В 2004 году «Приокский» планирует увеличить объем производства с 10 до 15-20 тонн молочной продукции в смену. Однако численность работников останется прежней. По мнению владельцев завода, кадровый костяк уже сформирован. И это они считают одним из главных достижений своего молодого бизнеса.

А КАК У ВАС?

Татьяна ДОБРЫНИНА, директор по персоналу компании «Алтан» (Алтайский край):

– В 1996 году наша компания построила в городе Поспелиха макаронную фабрику. Это было первое подобное производство в Алтайском крае. Был вариант пригласить специалистов из других регионов. Но мы сразу решили: будем растить кадры на своем предприятии.

Отбирая людей, мы в первую очередь обращали внимание не на опыт работы, а на любознательность, желание учиться. Во время испытательного срока внимательно приглядывались к работникам, затем регулярно проводили аттестации. Самых способных посылали стажироваться на итальянские предприятия по производству макарон. Сейчас эти люди стали квалифицированными специалистами и передают свои навыки другим сотрудникам.

Олег ЕЛИСЕЕВ, владелец супермаркета «Дашенька» (Орел):

– Супермаркет я открыл в Орле первым. Естественно, у меня были проблемы с поиском кадров – начиная с рядового продавца и заканчивая директором магазина. Вначале я назначил директором человека с опытом работы в советской торговле. Он хорошо знал все подводные камни этой сферы, но совершенно не владел современными методами бизнеса: не умел работать с рекламой, продвигать новые товары, просчитывать стратегию скидок, привлекать новых покупателей.

Приглашать топ-менеджера из Москвы было для нас слишком дорого. В конце концов мы придумали должность заместителя директора и превратили ее в «полигон» для подготовки нового руководителя. Ее занял молодой человек из Орла, который раньше занимался в нашей компании финансами. С одной стороны, он усвоил опыт прежнего директора, с другой – оказался очень восприимчивым ко всевозможным новшествам в области продаж и мотивации персонала.

Столкнулся я и с проблемой воровства. Причем, как выяснилось, 70% ворованных товаров бесплатно выносили не покупатели, а сами продавцы. Мы потратили довольно много денег на создание системы защиты: $16 тыс. стоила пара электронных ворот, и примерно в $15 тыс. обошлась система видеонаблюдения (10 камер и видеомагнитофон). Но технические средства защиты – не самый главный способ борьбы с несунами. Корень проблемы – в текучести кадров. Когда человек доволен своей работой и ценит ее, он не станет портить себе репутацию. Поэтому мы стараемся материально стимулировать свих продавцов. Зарплата у них выше, чем у сотрудников других магазинов в Орле.

Евгения КЛИМЕНКО, руководитель кадрового агентства «Ставрополь Карьера» (Ставрополь):

– У нас в Ставропольском крае огромные сложности со специалистами в самых различных сферах бизнеса: экономистами, менеджерами, инженерами узких направлений. Катастрофически не хватает профессионалов в рекламе, PR, брэнд-менеджеров. Около 20% таких специалистов, работающих сейчас в ставропольских компаниях, приглашены из Москвы и других крупных городов.

Что же делать – воспитывать «своих» или приглашать «чужих»?

Привлечь столичных менеджеров и инженеров можно карьерным ростом, и главное – зарплатой. Но надолго удержать их в провинции сложно, в первую очередь из-за плохих жилищных условий. Поэтому многие региональные предприятия даже не пытаются это делать и сами готовят кадры: направляют перспективных сотрудников на курсы, в бизнес-школы, на стажировку.

Но у этой практики свои недостатки. Во-первых, сложно найти надежных людей, которые смогут оправдать вложенные в их обучение деньги. А во-вторых, сотрудник, повысив квалификацию и почувствовав свою ценность, нередко уходит в другую компанию либо требует повысить ему зарплату, и тогда он обходится работодателю еще дороже, чем специалист со стороны. Поэтому я советую компаниям, разворачивающим деятельность в регионах, все же приглашать готовых.

Информационный партнер ИАА Bishelp, Журнал «Свой бизнес»
Источник: Свой бизнес

Мой блог находят по следующим фразам



Другие статьи по теме:


Об авторе

admin опубликовал на блоге 1107 записей.

Оставить комментарий или два

© 2017 Электронный журнал успешных людей ВСЕ ЛИЦА. Права защищены.
При копировании информации ссылка на Электронный журнал - Все лица обязательна.