Коучинг и экономия времени

Коучинг (речь тут идёт о бизнес-коучинге)– это на нынешний день, пожалуй, более действенный стиль управления персоналом компании. Его внедрение даёт менеджерам много преимуществ, перечислять которые можно достаточно долго. Одним из таковых преимуществ, причём очень ощутимых, является значимая экономия рабочего времени – главенствующего ресурса хоть какого управляющего. На 1-ый взор, коучинг , как доборная процедура, напротив, просит доп временных издержек. Это вправду так. Обучение коучингу, его внедрение, конечно, требуют определённого времени. Это естественно. Но издержки эти многократно окупаются в последствии. Обучение коучингу менеджеров – процесс не настолько долгий и непростой, как может показаться на 1-ый взор. Тут необходимо учесть, что менеджерам совершенно не непременно овладевать всеми тонкостями и аспектами профессии коуча . Полностью довольно усвоить базы коучинга, научиться использовать свои познания и умения на практике, а предстоящее улучшение может быть уже в процессе работы. Таковым образом, временные издержки на обучение коучингу малы. Что касается внедрения, то и тут времени требуется совершенно незначительно. Это зависит, основным образом, от того, как быстро сумеет менеджер перестроить собственный стиль работы, а так же от того, как быстро его подчинённые усвоят «правила игры». Чрезвычайно почти все зависит тут так же от корпоративной культуры, принятой в компании. Сначала, естественно, не всё будет гладко. Менеджерам иногда бывает чрезвычайно тяжело отступить от обычного директивного стиля управления и перейти на коучинг. Может быть также некое сопротивление, в особенности со стороны служащих, которые не обожают брать ответственность на себя и предпочитают, чтоб ими повсевременно правили. Но всё это преодолимо. Достаточно быстро люди понимают, что коучинг вправду работает и таковой стиль управления вправду практичен и эффективен. Что касается конкретно процесса коучинга на рабочем месте, то и тут времени требуется совершенно незначительно. Довольно вспомнить, сколько времени требуется на то, чтоб отдать сотрудникам какие-либо указания, проинструктировать их. А позже ещё проконтролировать процесс работы, внести нужные коррективы, отдать пояснения. И ежели работа будет выполнена не так, как требовалось, то ещё и поправить ошибки, опять отдать указания и аннотации. А иногда и делать часть работы без помощи других. Всё это отбирает у менеджера кучу времени. С иной стороны, несколько действенных вопросцев займут еще меньше времени, а полезности для дела принесут существенно больше. Дело в том, что в процессе указаний и инструктирования менеджер основывается на своём видении ситуации, собственных познаниях и собственных ресурсах. А, меж тем, сотрудник, получающий указания – это совершенно иной человек, способности его совершенно другие. Не считая того, при получении указаний у сотрудника нередко возникает некое сопротивление, что безизбежно сказывается на качестве его работы. Инструктируя подчинённого, менеджер оставляет ответственность за выполнение работы на для себя. Ведь подчинённому необходимо лишь выполнить указания собственного управляющего. Он, на самом деле, менее чем инструмент для выполнения некоторой работы. И часто бывает так, что, убедившись в низкой эффективности собственных служащих, менеджер выполняет огромную часть работы сам. Нужно увидеть, что тут есть достаточно много негативных моментов, но на данный момент речь идёт о времени. Времени, которое менеджер растрачивает на выполнение чужой работы. Естественно, указания бывают нужны. Но они должны даваться в разумных объёмах и, конечно, дополняться действенными вопросцами. Указания должны быть минимальными – менее того, что нужно для прояснения задачки. И непременно сочетаться с вопросцами, которые и есть неотъемлемая часть коучинга. В чём же преимущество вопросцев? Сначала, верно данные вопросцы разрешают сотруднику в процессе ответа на их лучше усвоить поставленную задачку, понять свои способности и отыскать ресурсы, нужные для того чтоб эту задачку выполнить отменно и в срок. В то же время, менеджер, получая ответы на свои вопросцы, может убедиться, как верно сообразил его подчинённый, как готов он к выполнению поставленной задачки, чем ему необходимо посодействовать. Не считая того, отвечая на вопросцы, сотрудник сразу врубается в процесс работы над поставленной задачей. Его сознание ещё в процессе беседы нацеливается на поиск более действенного решения. И, что чрезвычайно
принципиально, он воспринимает на себя ответственность за выполнение поставленной перед ним задачки. Это чрезвычайно принципиальный момент. Дело в том, что принятие ответственности не только лишь делает сотрудника наиболее осознанным, да и мотивирует его на наиболее доброкачественную и продуктивную работу. В процессе коучинга он лицезреет энтузиазм управляющего к собственной работе, чувствует доверие и поддержку, а это не может не мотивировать. Менеджер, делегировав, таковым образом, возможности и ответственность, получает еще больше времени для выполнения собственных конкретных обязательств. Задачка менеджера проста: смотреть за выполнением работы и развивать персонал . Почаще всего недочет времени мешает выполнить 2-ой пункт. Коучинг дозволяет выполнить оба. Сотрудники, принявшие ответственность за выполнение того, что им доверено, фактически не требуют жёсткого контроля. Естественно, контроль нужен, но он совершенно не непременно должен быть неизменным. Довольно инспектировать ход работ на оговоренных контрольных шагах. Конечно, лучше временами проводить поддерживающий коучинг для собственных служащих, но этот процесс при всей его эффективности, может занимать практически пару минут. Экономия времени управляющего выходит очень значимая. Ну и сами сотрудники уже не растрачивают время на исправления ошибок, появившихся из-за непонимания и недостаточной их ответственности. Естественно, ошибки могут быть, но в данном случае они будут малы. По мере того, как все сотрудники компании соображают «правила игры», коучинг становится всё наиболее действенным и просит всё меньше времени Ещё лучше, когда коучинг принят не только лишь в отношениях управляющий – подчинённый, а и меж всеми сотрудниками организации. Естественно, сотрудники так же должны быть обучены коучингу и его применению на работе. В данном случае, кроме коучинга, получаемого от собственного конкретного управляющего, сотрудник, в случае каких-то затруднений, может фактически в хоть какое время получить коуч-сессию от собственного коллеги. Это быть может особая встреча, посвящённая коучингу, а быть может просто маленькая беседа при встрече (так именуемый «коридорный коучинг»). В любом случае это так же экономит рабочее время, как управляющего, так и его подчинённых. Для экономии рабочего времени делается много: тайм-менеджмент, планирование, оптимизация бизнес-процессов и т.д.. Ко всему этому следует добавить коучинг, который, не глядя на то, что сравнимо не так давно возник в нашей стране, уже успел отлично зарекомендовать себя в русской бизнес-среде. Положительное влияние коучинга практически на все процессы, протекающие в компании, дозволяет утверждать, что это более действенный на нынешний день стиль управления. И, конечно, красивое средство экономии рабочего времени. Миша Казарин. Коуч. Бизнес-консультант. www.kazarin.clan.su coach-m@mail.ru