От Автоматизации К Реструктуризации И Обратно…

Бизнес Инжиниринг Групп Большая часть управляющих задумываются сейчас о внедрении на собственном предприятии корпоративной информационной системы. С ней связывают надежды на радикальное улучшение управления. Оно и понятно – «картонный» менеджмент либо, так именуемые, АРМы, решающие личные задачки, не дают полной и оперативной картины происходящего, а тем паче не разрешают планировать будущее ни в отдаленной, ни в ближней перспективе. Некие русские компании, имеющие соответсвующие средства, желали быстро решить эту делему и ввести фаворитные западные системы, удачно работающие во всем мире. Но большая часть из их потерпело неудачу. Как докладывает журнальчик «Эксперт», не так давно по приглашению наикрупнейшей аудиторской компании «Прайс Уотерхауз Куперс энд Лейбранд» Россию посетил консультант мирового класса по 1-го из ведущих западных производителей корпоративных систем. Он был должен разобраться, почему, невзирая на активные реализации этого продукта на русском рынке, настоящих внедрений раз два и обчелся. Но для тех русских профессионалов, которых эта неувязка тревожит издавна, диагноз не является новостью – причина в значимом отставании менеджмента русских компаний от западных. Конкретно потому, 50% попыток внедрения западных корпоративных систем не доходит до конца, а в других 50% случаев неплохим результатом является внедрение хотя бы пары модулей. Причина в том, что под видом внедрения западной компьютерной системы, практически, проводится полная реструктуризация управления. При этом делается это бессознательно: персонал вроде бы обучается програмке, а по сути ему задаются совсем остальные форматы поведения и управленческой отчетности. Но так как происходящее не осознается верно, то усилия не ориентированы подабающим образом. А такие усилия нужны, конкретно поэтому, что процесс реструктуризации управления предприятием на порядок труднее, чем перевод менеджмента на компьютерные технологии. Иная беда, но со сходными причинами, случается при внедрении корпоративных систем русского производства либо, как их именуют создатели, «комплексных систем автоматизации управления». Они все выросли из бухгалтерских учетных систем, основной точки приложения усилий большинства российских разрабов экономических программ. Потому модули таковых систем связанные фактически с управлением являются, чем то вроде необязательных надстроек, которые слабо интегрируются в единый контур. Имеющиеся же на рынке отдельные программные продукты для денежного анализа и планирования при попытке их внедрения на предприятиях, вроде бы, повисают в воздухе. С одной стороны для их фактически не собрать нужной управленческой инфы, с иной, на предприятии не существует регламентов использования приобретенных результатов при принятии управленческих решений. В то же время западные системы, вопреки предубеждению, что «при капитализме не планируют», вначале создавались сначала как системы планирования. (Буковка «Р» в конце всех западных эталонах систем управления предприятием – MRP, ERP, CSRP – обозначает «planning» – «планирование»). А потом уже подключались учетные модули, на данных которых осуществлялся контроль и корректировки планов, т.е. замыкался обычный управленческий цикл. Другими словами, «ноу–хау» в разработке компьютерных систем менеджмента состоит в разделении действий постановки и компьютеризации управления компанией. Опыт внедрения бухгалтерских систем тут неприменим – там методику задавало и контролировало правительство, регламенты были отработаны на «домашинном» уровне и предприятие могло выступать довольно грамотным заказчиком, который знает, что ему необходимо «заавтоматизировать». Но по образному выражению управляющего столичной консалтинговой группы БИГ доктора Кондратьева – “если бы завтра закрылись налоговые инспекции, то на 90 % компаний закрылись бы бухгалтерии”, потому что данные учета в контуре финансово-экономического управления фактически не употребляются. Таковым образом, для заслуги ощутимых результатов компьютеризация компании обязана сопровождаться конструктивным пересмотром имеющейся схемы управления. Что такое «реструктуризация управления предприятием»? Ответ на этот вопросец мы попробовали получить в любознательных материалах, приготовленных Русским центром приватизации под заглавием «Реструктуризация промышленных компаний». Но, кроме довольно общего утверждения, что «реструктурирование компаний – это процесс внедрения структурных конфигураций в про
изводственную деятельность для сохранения либо роста прибыльности под давлением изменяющихся наружных критерий» мы не получили определенного управления к действиям. Может быть это познание удел профессионалов – консультантов, вопросцам взаимодействия и стоимости услуг которых посвящены более убедительные строчки этого документа. Тем более, с нашей точки зрения, так как в реструктуризации управления нуждается подавляющее большая часть русских компаний, мы считаем вероятным в данном цикле статей предложить некую технологию внедрения на предприятиях постоянного менеджмента – организации дела на базе точных процедур и стандартов управления . Постоянный менеджмент подразумевает ясную конструкцию, обыкновенные составляющие – нечто вроде конвейера, который предложил Генри Форд, разложив задачку сборки кара на маленькие этапы, что позволило обучить делать его хоть какого желающего. Этот цикл развивает, наши прошлые публикации, проекты консалтинговой группы БИГ «Семь нот менеджмента» (вместе с журнальчиком «Эксперт») и «Постоянный менеджмент: трафареты» (вместе с журнальчиком «Деловые люди»). Но тут мы, на основании приобретенного опыта, в большей мере пытаемся отразить чисто технологические нюансы постановки и компьютеризации управления предприятиями. Как указывает практика, более действенный путь воплощения процесса реструктуризации представляет собой приблизительно последующую последовательность шагов (пока большим планом): 1. Управленческий обследование и анализ ситуации «как есть». 2. Разработка и реализация плана мероприятий по переходу из состояния «как есть» в состояние «как следует»:

3. Интеграция всех контуров в единую компьютерную систему управления предприятием В целом, данный подход к созданию системы управления основывается на последующих главных принципах:

В итоге поочередного их проведения достигаются последующие достоинства:

Процесс внедрения системы на предприятии быть может поддержан ориентирующими семинарами по вопросцам технологий современного менеджмента для управляющих высшего и среднего звена. Может быть также создание совместных рабочих групп из консультантов и служащих компании для проведения работ по структуризации. Неизменное взаимодействие с консультантами в рабочих группах дозволяет предприятию приобрести способности и самостоятельность в работе в общепринятых в мировой практике эталонах управления Изложенная выше последовательность действий обязана обеспечить преемственность шагов и внутреннюю логичность процесса. Постепенность в осуществлении дает экономию ресурсов, вовлеченность коллектива в работу и его осознание конечных целей проводимой реструктуризации. Это исключает срывы и ведет точно к поставленной цели – созданию действенной
системы управления. Как сшить лоскутное одеяло ? Таковым образом, верный сценарий автоматизации начинается не с внедрения программной системы, а с постановки постоянного менеджмента. Другими словами, поначалу задается будущая система управления, где отдельные составляющие собраны в единое целое и прописаны их связи. Ежели 1-ые программы дозволяли заавтоматизировать только бухучет, то современные системы обхватывают все многофункциональные составляющие менеджмента и все этапы управленческого цикла. Чтоб облегчить компаниям этот прыжок в информационные технологии следует начинать с автоматизации по частям. Другими словами идти по пути сотворения системы управления компании из настраиваемых обычных программных модулей. Стоимость таковой системы, построенной на обычных программных продуктах, на порядок дешевле, чем «системы комплексной автоматизации». При всем этом возможна временная интеграция системы с существующими на предприятии «локальными» решениями – или методом программной конвертации данных, или «ручным» переносом данных согласно разрабатываемым регламентам. Что все-таки касается интеграции всей системы в дальнейшем, то методически вы ее уже обеспечили, создав «бумажную» систему управления и прописав все регламенты действий персонала. Остается 5% -10% укрытых способностей увеличения эффективности, которые еще можно будет использовать в дальнейшем переходя на западные системы автоматизации. Но сейчас вы готовы перейти на западные компьютерные системы управления, потому что достигли того уровня менеджмента, который традиционно имеют западные компании при переходе на эти же системы.